諾基亞CEO發內部備忘錄:我們也站在一個“燃燒的平臺”，我們必須決定如何改變自己的行為。

　以下為史蒂芬·埃洛普致員工內部備忘錄的內容：

　　大家好。

　　有一個經久流傳的故事，是關於在北海石油開採平臺工作的一個人。有一天晚上，他被巨大的爆炸聲驚醒，突然間整個石油平臺都被熊熊烈火籠罩。幾秒鐘的時間裏，他也被火光包圍在中間。他努力穿過濃煙與烈火，來到了平臺邊緣，往下只能看到黑暗、冰冷和咆哮的大西洋海水。

　　隨著烈火的靠近，他只有幾秒鐘時間做出反應。他要麼站在平臺上，被烈火無情地吞沒，要麼從30米高的石油平臺跳進冰冷的海水中。這個人站立在“燃燒的平臺”，他需要作出選擇。

　　他決定跳下去。這有點出乎意料。在通常情況下，他絕不會考慮跳入冰冷的海水中。但他面對的不是通常情況，他所站立的平臺已經著火。他成功跳入海中並存活下來。在被救出來之後，他說，“燃燒的平臺”使得他採取了極端的行為。

　　我們也站在一個“燃燒的平臺”，我們必須決定如何改變自己的行為。

　　過去幾個月裏，我與你們共用了我從股東、運營商、開發商、供應商以及你們那裏聽到的話。今天，我要共用我所學到的，以及我所堅信的。

　　我認識到，我們站在一個燃燒的平臺。

　　另外，我們的爆炸不只一次，我們面對著多個熾熱的高溫點，使得周圍的火焰越燒越旺。

　　例如，我們的競爭對手點燃了熾熱的火焰，而且比我們預想的速度更快。蘋果重新定義了智慧手機，將開發人員吸引到一個封閉，但是強大的生態系統，進而摧毀了整個市場。

　　2008年，蘋果在300美元以上手機市場的佔有率為25%;到2010年市場佔有率上升至61%。2010年第四季度，蘋果營收額同比實現了78%的增長。蘋果的成功說明，只要設計優秀，消費者願意購買擁有出色體驗的高價手機，開發人員也願意為其開發應用。他們改變了遊戲格局，而今天蘋果擁有了高端市場。

　　其次，還有Android。在大約兩年時間裏，Android已經成為一個能夠吸引應用開發人員、服務提供商和硬體生產商的平臺。Android從高端市場著手，現在已經開始贏得中端市場，很快他們將進入100歐元以下手機的低端市場。谷歌就像地心引力一樣，吸納了行業內大量的創新。

　　我們不要忘記低端價格區間。2008年，聯發科開始提供手機晶片組，使得中國深圳地區的生產商能夠以難以想像的速度生產手機。有數據顯示，這些生產商的手機佔全球手機出貨量的三分之一以上，在新興市場吞食我們的市場份額。

　　就在競爭對手向我們的市場份額投下火焰的時候，諾基亞呢?我們落後了，我們錯失了重要趨勢，我們失去了時間。那個時候，我們認為可以做出正確的決定，但實際上，事後發現我們已經落後了幾年。

　　第一款iPhone在2007年進入市場，而我們直到現在都沒有一款能夠接近iPhone體驗的產品。Android進入我們的視野僅僅兩年時間，而本週Android已經奪去了我們在智慧手機出貨量方面的領先地位。難以想像。

　　在諾基亞內部，我們有一些出色的創新源泉，但我們未能及時將其引入市場。我們認為MeeGo可以成為贏得高端智慧手機市場的平臺，但以目前的速度，到2011年底，我們也只能向市場推出一款MeeGo產品。

　　在中端市場，我們還有Symbian，它被證明在北美等成熟市場是不具有競爭力的。另外，Symbian被證明是一個開發人員越來越難以滿足用戶不斷增長的需求的平臺，這導致產品開發速度變慢，給我們在探索新硬體平臺優勢的過程中帶來了不利因素。如果我們像過去一樣繼續下去，那我們必將會進一步落後，而競爭對手則進一步擴大領先優勢。

　　在低端市場，中國的手機生產商正以遠遠超過我們的速度推出新產品，正如一位諾基亞員工半開玩笑地所說，“就在我們完善Power Point介紹的時間裏”，他們就可以推出新手機。他們速度非常快，價格非常低，因此對我們構成了挑戰。

　　真正令我們困惑的是我們甚至沒有合適的武器來發起反擊。我們仍然試圖將每部設備的價格達到價格區間。

　　現在手機之間的競爭已經轉變成整個生態系統的爭奪，而生態系統不僅僅包括產品的硬體和軟體，還包括開發人員、應用程式、電子商務、廣告、搜索、社交應用、地理位置服務、統一通信等。我們的競爭對手們並不是依靠設備來奪取我們的市場份額，而是依靠整個生態系統。這意味著，我們必須決定如何打造和開發生態系統，或者加入某個生態系統。

　　這是我們要做出的決定之一。我們在失去市場份額的同時，還失去了思維，失去了時間。

　　週二，標準普爾表示有可能把諾基亞信用評級下調至“負面”。這與穆迪上周給予諾基亞的評級類似。這意味著，在接下來幾週時間裏，他們將對諾基亞進行分析，並決定是否下調諾基亞評級。這何信貸機構考慮做出這種改變?因為他們對我們的競爭力感到擔憂。

　　消費者對諾基亞的青睞也在全球範圍內下滑。在英國，我們的品牌喜愛程度下降至20%，比去年下降了8%。也就是說，在英國只有五分之一的消費者對諾基亞的喜愛程度超過其他品牌。而在其他一些諾基亞傳統優勢市場，諾基亞品牌的喜愛程度也有所下滑，例如俄羅斯、德國、印度尼西亞、阿聯酋等等。

　　我們為何會淪落到這種地步?我們為何會在世界發展過程中落後?

　　這是我一直希望理解的。我認為，至少其中一部分原因要歸結于諾基亞內部。我們自己將石油灑到了燃燒的平臺。我認為在目前變革時代下，我們缺乏足夠的可信度和領導能力來調整和指導公司。我們有一系列的失誤，未能迅速做出創新，內部合作也不夠理想。

　　諾基亞，我們的平臺正在燃燒。

　　我們正在探索前方的道路，一條重新建立市場領先的道路。我們會在2月11日公佈新的戰略，這將是公司轉型的一次重大努力。但我堅信，只要齊心協力，我們可以對領先者發起挑戰。只要齊心協力，我們可以將未來掌握在自己手中。

　　燃燒的平臺迫使一個人改變自己的行為，面對不確定的未來走出大膽、勇敢的一步。這樣他才能夠講出自己的故事。而現在，我們遇到了同樣的機遇。